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盡管國內(nèi)營銷、國際營銷、多國營銷和全球營銷存在戰(zhàn)略層次上的差異，但這四種營銷模式各有其適用之處，而對不同模式的選擇主要可從兩方面來考慮：一是根據(jù)產(chǎn)品與行業(yè)特點(diǎn);二是根據(jù)企業(yè)在價(jià)值鏈上的優(yōu)勢位置。
1.產(chǎn)品及行業(yè)特點(diǎn)與營銷模式選擇
根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的難易程度和產(chǎn)品的市場需求差異的大小這兩個(gè)指標(biāo)，我們可以根據(jù)四種典型的產(chǎn)品勾劃一個(gè)產(chǎn)品座標(biāo)圖，并據(jù)此選擇與其相適應(yīng)的營銷戰(zhàn)略模式。
這類產(chǎn)品的特征是：①產(chǎn)品的市場需求差異大，不僅國與國之間不同，而且一國內(nèi)部不同地區(qū)的差異也很明顯，同一產(chǎn)品根本無法暢銷世界各地。②產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)比較簡單，投資規(guī)模不是太大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢難以發(fā)揮。競爭主要在地方性中小企業(yè)之間展開。③產(chǎn)品因其物理性質(zhì)及價(jià)值原因遠(yuǎn)距離運(yùn)輸比較困難或不經(jīng)濟(jì)，如黃沙、石子等一般建筑材料和新鮮蔬菜。④供應(yīng)地與消費(fèi)地?zé)o法分離，如理發(fā)美容、醫(yī)療服務(wù)、咨詢服務(wù)等無法儲(chǔ)存，只能根據(jù)顧客需要臨時(shí)提供。針對這類產(chǎn)品與行業(yè)的特點(diǎn)，最適宜的營銷方式是用多種不同的產(chǎn)品與服務(wù)分別滿足各地消費(fèi)者的特定需求，以靈活性、適應(yīng)性取勝。
B區(qū)為初級勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，其特征是：①產(chǎn)品的市場需求差異小，產(chǎn)品質(zhì)量等級標(biāo)準(zhǔn)容易區(qū)分而且國際通行，市場同質(zhì)性明顯。②產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)難度不大，加工深度不高，比如礦產(chǎn)品、谷物等農(nóng)產(chǎn)品以及紡織品等。③產(chǎn)品需求廣泛而供應(yīng)相對集中，產(chǎn)品能夠遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，故貿(mào)易可行性高。④市場競爭比較完全，市場壁壘較低，既不需要太多的固定資產(chǎn)投資和復(fù)雜的尖端技術(shù)，也不需要在所在國及輸出國市場上設(shè)立復(fù)雜的營銷機(jī)構(gòu)，競爭優(yōu)勢主要來自于豐富的自然資源和低廉的初級勞動(dòng)成本。因此，最合適的營銷戰(zhàn)略選擇是國際營銷，即通過出口擴(kuò)大銷售。發(fā)展中國家進(jìn)入國際市場通常就是從這類產(chǎn)品的出口貿(mào)易起步的。
C區(qū)為營銷技術(shù)密集型產(chǎn)品，其基本特征主要是：①產(chǎn)品的市場需求差異明顯，不同文化背景、不同自然與社會(huì)環(huán)境的國家之間差別更大。②產(chǎn)品不便長距離運(yùn)輸，貿(mào)易可行性較差，產(chǎn)銷難以分離，如餐飲服務(wù)、旅館服務(wù)。③產(chǎn)品的生產(chǎn)難度并不大，但市場營銷、管理技術(shù)要求高，決定競爭成敗的主要因素在于產(chǎn)品形象、品牌形象、廣告投入、促銷手段和分銷渠道，競爭優(yōu)勢主要來自于卓越的營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)技巧，或者在長期經(jīng)營實(shí)踐中建立起來的一整套別人無法仿效的管理體制與經(jīng)驗(yàn)。如麥當(dāng)勞、肯德雞的烹調(diào)技術(shù)雖然重要，但并不是不可超越的，真正難以做到的是他們的全面質(zhì)量管理與獨(dú)特經(jīng)營方式。④規(guī)模效應(yīng)比較明顯，但由于需求國家之間的差別太大，標(biāo)準(zhǔn)化集中生產(chǎn)難以適應(yīng)不同國家市場的需求;競爭規(guī)模是地方性的而不是全球性的;企業(yè)競爭是在一個(gè)個(gè)相互獨(dú)立的國內(nèi)市場上展開的，國際市場表現(xiàn)為眾多國內(nèi)市場的累加;一國市場的競爭態(tài)勢與全球競爭態(tài)勢之間沒有直接聯(lián)系，企業(yè)在某一特定國家市場上的成功或失敗對其他國家乃至全球市場的影響相當(dāng)有限。例如，80年代可口可樂公司被排斥在印度市場之外，而百事可樂公司則趁機(jī)在印度市場大獲全勝，但可口可樂公司在印度的失敗并未影響其在中國的成功及其在全球飲料市場上的地位，百事可樂公司在印度市場的成功也沒有導(dǎo)致其全球性成功。為此，在各目標(biāo)市場國家直接投資，在目標(biāo)市場當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笫沁@種產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略的最佳選擇，所以應(yīng)該選擇多國營銷模式。
D區(qū)是資金技術(shù)密集型產(chǎn)品，其主要特征是：①客戶對產(chǎn)品的需求差異不大，或不同國家的客戶雖然在需求上存在差異，但由于在需求與供應(yīng)的對比關(guān)系中所起的作用較小，需求差異往往因作出讓步而趨于同化。②產(chǎn)品生產(chǎn)需要復(fù)雜的尖端技術(shù)，以及巨額的開發(fā)研究費(fèi)用和大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，因而進(jìn)入市場的壁壘較森嚴(yán)，象民用客機(jī)、電子計(jì)算機(jī)、汽車等，就是這類產(chǎn)品的典型代表。③規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益極為明顯，標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、大規(guī)模生產(chǎn)是企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)。④單位產(chǎn)品價(jià)值非常高，單個(gè)國家的需求規(guī)模有限，購買者數(shù)量也很有限。很顯然，這類產(chǎn)品的目標(biāo)市場選擇不能以國為界，而必須把全球當(dāng)作一個(gè)市場整體，在全球范圍內(nèi)開展標(biāo)準(zhǔn)化、整體性生產(chǎn)與銷售。采取全球營銷戰(zhàn)略是這類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商生存與發(fā)展的唯一選擇，否則，失敗是不可避免的。例如，日本政府曾經(jīng)在60年代作過這樣的嘗試，由通產(chǎn)省扶植三菱、富士和川崎三大財(cái)團(tuán)生產(chǎn)YX11客機(jī)，但總共只賣出182架，經(jīng)濟(jì)損失達(dá)1000萬美元。這使日本政府意識到在全球性行業(yè)中采取保護(hù)主義的作法是行不通的。
