奧康集團(tuán)創(chuàng)建于1998年，是一家從3萬(wàn)元起家，發(fā)展至擁有6億多元資產(chǎn)，年銷售額達(dá)到10.7億元的民營(yíng)企業(yè)。奧康是浙江省重點(diǎn)骨干企業(yè)，中國(guó)百?gòu)?qiáng)民營(yíng)企業(yè)，該公司產(chǎn)品獲得首批國(guó)家免檢產(chǎn)品稱號(hào)，并連續(xù)三屆蟬聯(lián)中國(guó)真皮鞋王稱號(hào)。奧康擁有三大針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)的品牌：奧康、康龍和美麗佳人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，奧康15年來(lái)生產(chǎn)量足以使浙江人和每人都擁有一雙奧康鞋。
面對(duì)中國(guó)皮鞋業(yè)供大地求的不爭(zhēng)事實(shí)，奧康集團(tuán)通過(guò)對(duì)公司物流系統(tǒng)的不斷地改革與完善，終使奧康跨過(guò)了眾多企業(yè)難以解決的物流瓶頸問(wèn)題，使企業(yè)終處于良性循環(huán)的發(fā)展軌道。
一、物流模式演進(jìn)變革
奧康在物流系統(tǒng)的建設(shè)的道路上有過(guò)幾次反復(fù)。1998年以前奧康基本上是沿用“以產(chǎn)定銷”的經(jīng)營(yíng)模式，總部生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，營(yíng)銷人員就推銷什么，代理商就賣什么，這一套物流模式在奧康發(fā)展過(guò)中起過(guò)比較重要的作用。因?yàn)檫@樣總部的“主動(dòng)權(quán)”比較大，但在運(yùn)作這套模式的過(guò)程中，矛盾也逐步暴露了出來(lái)：由于總部信息的片面性，形成了“以我為主”、“自己說(shuō)了算”，最后導(dǎo)致與市場(chǎng)需求的脫離，特別是導(dǎo)致了庫(kù)存的加大，利潤(rùn)的降低。
1999年，奧康生產(chǎn)、營(yíng)銷兩分離，全面導(dǎo)入訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說(shuō)了算，而是營(yíng)銷部門說(shuō)了算，而營(yíng)銷部門則根據(jù)市場(chǎng)的信息、分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單，這叫訂單制，也叫以銷定產(chǎn)。這種訂單制的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上就是把生產(chǎn)部門變成了營(yíng)銷部門的OEM(加工廠家)，這樣，奧康的訂單制，以客戶為中心的物流運(yùn)作模式得以慢慢形成。在整體思路以訂單制為中心的物流模式中，奧康還通過(guò)對(duì)其中的幾個(gè)“關(guān)鍵詞”進(jìn)行了改造，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行有了保障。
二、物流運(yùn)作無(wú)網(wǎng)不勝
很多消費(fèi)者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺(tái)上有些大打廣告的產(chǎn)品，當(dāng)你心動(dòng)準(zhǔn)備去購(gòu)買的時(shí)候，跟遍了所在城市的每一個(gè)角落，也找不到他們的蹤影。這是一個(gè)典型的終端不完善的表現(xiàn)，也是物流“不流”、“難流”的原因之一。
在這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)為主”的時(shí)代，推擁有了完善而健全的終端，誰(shuí)的終端滲透能力強(qiáng)，誰(shuí)就能夠不斷適應(yīng)消費(fèi)者的需求，從而在市場(chǎng)的變化中占領(lǐng)先機(jī)。奧康現(xiàn)在除了在臺(tái)灣、香港、澳門三地沒有營(yíng)銷機(jī)構(gòu)外，在全國(guó)31個(gè)省、直轄市、自治區(qū)都擁有了自己的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)外，在全國(guó)31個(gè)省、直轄市、自治區(qū)都擁有了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，106個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，2800多家連鎖專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設(shè)立辦事處。強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，促使奧康物流“能流”、“速流”�，F(xiàn)在奧康產(chǎn)品，三天這內(nèi)就可以通過(guò)專賣店及商場(chǎng)專橫等終端出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷工作的第一步“買得到”。
三、物流運(yùn)作速度為王
現(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，就是比誰(shuí)看得準(zhǔn)，誰(shuí)下手狠。特別是對(duì)皮鞋行業(yè)而言，許多是季節(jié)性的產(chǎn)品。對(duì)于這種類型的產(chǎn)品，就在于比時(shí)間，比速度，對(duì)于一些暢銷的品種，如果你能搶先于你的對(duì)于一星期上貨，一個(gè)月出貨就搶先占領(lǐng)了市場(chǎng)。而對(duì)于市場(chǎng)的管理終極目的也在于此，如果你的產(chǎn)品慢于對(duì)手一步，就會(huì)形成積壓。所以說(shuō)市場(chǎng)的管理說(shuō)到底是對(duì)庫(kù)存的管理。
傳統(tǒng)的庫(kù)存管理主要是通過(guò)手工做帳與每月盤點(diǎn)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，這種方法在企業(yè)處于中小階段不能適應(yīng)，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，特別是面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)高速運(yùn)行，皮鞋季節(jié)分化日益明顯的態(tài)勢(shì)，不能及時(shí)清晰地對(duì)庫(kù)存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準(zhǔn)確的反映，就會(huì)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)非常被動(dòng)的局面。有時(shí)你的庫(kù)存處于警戒線后，你必須在一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)全國(guó)大盤點(diǎn)后才可以得知，而這時(shí)，當(dāng)你想進(jìn)行調(diào)整的已經(jīng)有些晚了。
