總有許多世界各地商業(yè)人士愿付250美元、花幾個(gè)小時(shí)去參觀聯(lián)邦快遞公司的營(yíng)業(yè)中心。目的是為了親身體會(huì)一下這個(gè)巨人如何在短短23年間從零開(kāi)始，發(fā)展為擁有100億美元、占據(jù)大量市場(chǎng)份額的行業(yè)領(lǐng)袖。
以下是聯(lián)邦快遞之所以能取得史無(wú)前例成就的11項(xiàng)管理原則：
傾心盡力為員工
公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)FredSmith(弗雷德)創(chuàng)建的扁平式管理結(jié)構(gòu)，不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍。
與很多公司不同的是，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure(編者譯：保證公平待遇程序)，以處理跟經(jīng)理有不能解決的爭(zhēng)執(zhí)。
公司還耗資數(shù)百萬(wàn)美元建立了一個(gè)FXTV(編者譯：聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò))，使世界各地的管理層和員工可建立即時(shí)聯(lián)系。它充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠(chéng)、全面、交互式的交流方式。
傾情投入
20世紀(jì)90年代初，聯(lián)邦快遞準(zhǔn)備建立一個(gè)服務(wù)亞洲的超級(jí)中心站，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的副總裁JoeMcCarty(麥卡提)在蘇比克灣(Subic)找到了一個(gè)很好的選址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會(huì)影響到它自己的運(yùn)輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過(guò)蘇比克灣服務(wù)日本市場(chǎng)。
在聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問(wèn)題，必須跨越部門(mén)界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美國(guó)的主要法律顧問(wèn)KenMasterson(馬斯特遜)和政府事務(wù)副總裁DoyleCloud(多約爾)聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時(shí)，在麥卡提的帶領(lǐng)下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場(chǎng)大膽而又廣泛的公關(guān)活動(dòng)。這次行動(dòng)十分成功，使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計(jì)劃。
獎(jiǎng)勵(lì)至關(guān)重要
聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對(duì)工作做評(píng)估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績(jī)。其中幾種比較主要的獎(jiǎng)勵(lì)有：
BravoZulu(編者譯：祖魯獎(jiǎng))：獎(jiǎng)勵(lì)超出標(biāo)準(zhǔn)的卓越表現(xiàn)。
Finder’sKeepers(編者譯：開(kāi)拓獎(jiǎng))：給每日與客戶接觸、給公司帶來(lái)新客戶的員工以額外獎(jiǎng)金。
BestPracticePays(編者譯：最佳業(yè)績(jī)獎(jiǎng))：對(duì)員工的貢獻(xiàn)超出公司目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)以一筆現(xiàn)金。
GoldenFalconAwards(編者譯：金鷹獎(jiǎng))：獎(jiǎng)給客戶和公司管理層提名表彰的員工。
TheStar/Superstarawards(編者譯：明星/超級(jí)明星獎(jiǎng))：這是公司的最佳工作表現(xiàn)獎(jiǎng)，相當(dāng)于受獎(jiǎng)人薪水2-3%的支票。
融合多元文化
聯(lián)邦快遞有自己的大文化，同時(shí)也有各種局域文化。
在超級(jí)中心站，它的文化在于其時(shí)間觀念;而在軟件開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室和后勤服務(wù)部門(mén)，他們的文化則在于創(chuàng)新和創(chuàng)意;在一線現(xiàn)場(chǎng)，它強(qiáng)調(diào)的是顧客滿意的企業(yè)文化。
負(fù)責(zé)美國(guó)和加拿大業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁MaryAliceTaylor(馬麗)指出：“我們的文化之所以有效，是因?yàn)樗c我們的宗旨緊密相連，即提供優(yōu)秀品質(zhì)服務(wù)顧客。”
激勵(lì)勝于控制
聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會(huì)領(lǐng)導(dǎo)屬下按工作要求作出適當(dāng)個(gè)人調(diào)整，創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)。正如馬麗在報(bào)告中所說(shuō)：“我們需要加強(qiáng)地面運(yùn)作。我想，如果讓每個(gè)員工專注于單一目標(biāo)，就能整體達(dá)到一定水平。正因?yàn)榇�，我們才引入最佳業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。它使我們能把50,000名員工專注于提高生產(chǎn)效率和服務(wù)客戶。我們達(dá)到了以前從沒(méi)想過(guò)能實(shí)現(xiàn)的另一個(gè)高峰，工作績(jī)效接近100%，而成本卻降到最低水平。”
公司設(shè)計(jì)了考核程序和培訓(xùn)計(jì)劃，以確保經(jīng)理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級(jí)經(jīng)理就是下級(jí)經(jīng)理的榜樣。
首要規(guī)則是改變規(guī)則
聯(lián)邦快遞選擇了固定價(jià)格體系來(lái)取代按郵區(qū)劃定的路程和運(yùn)量定價(jià)體系(PostalCode- inspiredzoneandvolumnpricingsystems)，在貨運(yùn)業(yè)引起了巨大哄動(dòng)。這一改變不僅簡(jiǎn)化了聯(lián)邦快遞的業(yè)務(wù)程序，也使客戶能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)自己的運(yùn)輸費(fèi)用。弗雷德說(shuō)服國(guó)會(huì)使theCivilAeronauticsBoard(編者譯：美國(guó)民航管理委員會(huì))解除對(duì)航空快運(yùn)的限制后，開(kāi)辟了隔夜送達(dá)貨運(yùn)業(yè)務(wù)(overnightcargotransportationbusiness)，使對(duì)手公司也紛紛受益，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)增加了10倍。
