4月初，1號店水果品類上線，標(biāo)志其開始試水生鮮食品領(lǐng)域。此前，該領(lǐng)域一直被視為電商禁忌，生鮮難以保存，運(yùn)輸損耗極大，僅此兩點(diǎn)就逼退了多家財(cái)大氣粗的巨頭。而敢于嘗鮮者，要么是順風(fēng)這樣，天生的供應(yīng)鏈大玩家，要么是易果、正大這樣，細(xì)作生鮮的老玩家。但在1號店看來，自己已有不輸于他們的供應(yīng)鏈管理，當(dāng)然可以在生鮮品類里趟一趟深淺。
而1號店的供應(yīng)鏈水平之高，連號稱零售供應(yīng)鏈之王的沃爾瑪也為之側(cè)目。去年末，沃爾瑪宣布控股1號店。發(fā)布會上，沃爾瑪全球電子商務(wù)CEO尼爾·阿什就說道：“選擇投資1號店，是因?yàn)榭春盟懈偁幜Φ墓⿷?yīng)鏈管理系統(tǒng)。”
去年，1號店的銷售額增長1.5倍，達(dá)67億元，商品數(shù)量擴(kuò)張10倍，超過12萬種，完成從“小而美”到“大而全”的蛻變。同期，1號店總運(yùn)營成本卻下降了37%，每單倉儲成本降低了50%。經(jīng)過幾年努力，商品庫存周轉(zhuǎn)也從原來的50多天下降到現(xiàn)在的20多天。
“這拼得就是內(nèi)功。”1號店CTO韓軍告訴記者，他是隨董事長于剛、CEO劉峻嶺共創(chuàng)1號店的元老，也是其供應(yīng)鏈系統(tǒng)的策劃人和建設(shè)者。在他眼中，電商的供應(yīng)鏈玩的都是技術(shù)活，誰有前瞻性，會平衡用戶體驗(yàn)與成本，明白如何優(yōu)化模塊，誰就能夠走在行業(yè)前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韓軍判斷電商將成為新潮流，他開始醞釀離開正大集團(tuán)，轉(zhuǎn)投創(chuàng)業(yè)大潮。一次聚會中，他在朋友的介紹下認(rèn)識了于剛、劉峻嶺，兩人十分看重韓軍的技術(shù)背景，就這樣，三人一拍即合，韓軍成為1號店的1號員工。
“就電商而言，IT系統(tǒng)決定著整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作。”韓軍說道。之前，設(shè)計(jì)過比較購物網(wǎng)站，經(jīng)營過企業(yè)ERP，他已經(jīng)將這些經(jīng)驗(yàn)放在心中發(fā)酵，很明確的是，要保證供應(yīng)鏈平穩(wěn)發(fā)展，就少不了前瞻性地設(shè)計(jì)一個柔性的系統(tǒng)。
所謂柔性，就是讓IT構(gòu)架有足夠的擴(kuò)展性。畢竟電商模式不斷推陳出新，社會化電商、移動電商，不一而足。對應(yīng)的品類管理、庫存管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理等必須實(shí)時適應(yīng)這樣的變化。最好的辦法，就是將這些后臺管理系統(tǒng)整合到一起，構(gòu)筑標(biāo)準(zhǔn)接口，與銷售前臺對接。“從這種意義上來說，最早的PC端1號店不過是與該接口對接的一條分支。”韓軍解釋道。
2011年，于剛看到了韓國樂購興起的地鐵購物：消費(fèi)者可以用手機(jī)App掃描地鐵墻紙上的二維碼，下單購買商品。于是，他第二天就召集骨干開會，不久成立無線事業(yè)部，3個月不到，“無限1號店”的虛擬貨架墻紙已經(jīng)遍布各大城市的地鐵、公交車站。
若按傳統(tǒng)模式，開展移動購物這項(xiàng)新業(yè)務(wù)，后臺各項(xiàng)管理需要分別與之適應(yīng)，調(diào)整后再各自對接，如此，至少耗費(fèi)半年時間。而1號店后臺集合成單一的標(biāo)準(zhǔn)接口，移動購物界面只需與之對接，整個供應(yīng)鏈管理就順暢了，“無論是手機(jī)訂單，還是PC訂單，并入一個訂單池，后臺一并處理、流轉(zhuǎn)，僅有的差別是，訂單會被標(biāo)明自何處，用于統(tǒng)計(jì)分析。”韓軍告訴記者。也就是說，即便以后有了2號店、3號店的新業(yè)務(wù)，只要與該接口對接，后臺的供應(yīng)鏈同樣可以毫不費(fèi)力地兼容。
有基于此，1號店才沒有步京東后塵——受困于業(yè)務(wù)模式變化，業(yè)務(wù)量激增，不得不冒著系統(tǒng)崩潰的風(fēng)險，重構(gòu)后臺，滿足供應(yīng)鏈管理要求。反而，它可以對各種電商新模式迅速試錯，可行，則加速融入，不可行，則立刻剪除。進(jìn)而平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)每年三位數(shù)的銷售增長。
平衡之術(shù)
當(dāng)然，柔性技術(shù)只是保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定的前提之一，另一個不可或缺的前提，是供應(yīng)鏈管理的平衡之術(shù)。
眾所周知，在電商界，人人都強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，其中一個重要指標(biāo)就是快遞的迅速到達(dá)，用戶希望下單后可以馬上拿到貨品，但在操作過程中，企業(yè)不能為此無上限地?zé)X，而是在成本可容忍的情況下，將用戶體驗(yàn)最大化，這種成本與體驗(yàn)上的平衡，才是贏得投資人、消費(fèi)者共同信任的兩全之策。
