項目管理師之制定項目管理流程的困惑
【案例正文】
《公司背景》我所在的公司屬于跨地域辦公，有包括美國、臺灣、北京等多個辦公地點，公司沒有專門的項目管理部，沒有任何項目管理制度基礎，沒有推行cmm、iso，各地方主要通過電話會議、email進行溝通。
《人員背景》我個人新來公司不久，隸屬于軟件部門的PM組。和我共同工作的組員還有兩位應屆畢業(yè)生，我們的經理是一位有8年技術經驗的老員工。
《任務背景》經理要求我們pm組的目標是先制定一套項目管理流程、列出研發(fā)部門需要和應有的文檔。
《問題背景》在關于管理流程的制定上，我和另外一位同事始終不能達成共識。我認為主要應從項目啟動到項目結束中間的若干階段來分析，同事則認為應該把現(xiàn)有項目分成大項目、小項目、研發(fā)項目等幾類，然后再分別制定流程。當然，我們也和經理進行過溝通，但仍無法在流程問題上達成一致。
問題1：經理并沒有授權我們誰來負責哪部分工作。這種情況下是不是應該每個人按照自己的思路做一套東西來讓經理選擇呢?(這樣也太浪費資源了)
問題2：我認為經理在分配任務時不指定責任人的做法欠妥(或許是他不信任任何人)，那我是不是應該提醒他呢?
問題3：我們的流程該從哪里入手?
項目管理者聯(lián)盟專家劉羚點評!
關于這個案例，首先需要分析一下其問題。前兩個問題本質上與項目管理流程的制定并無直接的關系。作者質疑其經理任務交代不清，責任人不明確，也許不無道理，但這并不是阻礙項目管理流程制定的要害。關鍵和要害的問題案例中并沒有給出足夠的信息，比如：這家“沒有專門的項目管理部，沒有任何項目管理制度基礎，沒有推行cmm、iso，各地方主要通過電話會議、email進行溝通” 的公司對于制定項目管理流程這項工作的目標、要求和計劃是什么?第三個問題可說是附帶出來的重點，即制定項目管理流程的思路和角度。從文中看到，作者和同事產生了分歧，而其經理對此沒有給出明確的意見，因此，導致作者對“我們的流程該從哪里入手?”產生了困惑。
對于前兩個問題，我認為作者不必過多關注，可以對經理提出自己的意見，但其質疑“經理并沒有授權我們誰來負責哪部分工作。”也不很妥當，在大框架和流程思路都沒有確定下來的情況下，也許經理的目的就是讓大家充分展現(xiàn)自己的思路，以博采眾長。按照常理，如果同一項任務需要多人完成，的確應當指定負責人。但是本案例中，根本看不出來其經理是如何分配任務的，所以就很難簡單得說一定要明確責任人了。畢竟，前面說了，這些不應是本案例要表達的重點。
本案的關鍵點是作者和同事對項目管理流程思路的分歧，作者主張從項目階段入手，另一位同事主張先對項目分類，再制定流程。實際上，我并不認為二者有什么不可調和的矛盾和沖突。從項目階段入手，定義項目啟動到項目結束期間各個環(huán)節(jié)的活動、輸入、輸出、角色等等、這是制定項目管理流程的基本思路，但其前提是要能找到公司所有項目階段活動的共同點。如果公司的項目類型很多，項目之間有明顯的差異，項目生命周期的特征很難統(tǒng)一概括起來，那么，先對項目進行分類，然后針對每一類項目制定流程，不僅可行且操作性會更好一些。但其前提就是要能夠對公司的項目進行科學的分類。分類以后，制定流程，仍然可以從項目階段入手，定義各個環(huán)節(jié)的活動。
無論從哪里入手，都應當先從分析項目管理現(xiàn)狀入手，找到當前項目管理中需要解決的問題，然后才是規(guī)劃項目管理體系，包括流程的框架、思路和基本內容。而從文中可以看出，該公司承擔制定項目管理流程任務的PM組，人員構成也有很大的問題，有新員工(作者)，有剛畢業(yè)的學生，既對公司的業(yè)務特點不一定充分了解，畢業(yè)生更是連工作經驗都缺乏，這樣的一個團隊，尚無扎實的基礎，就想制定項目管理流程，怎么可能不面臨困惑?
