項(xiàng)目管理師之制定項(xiàng)目管理流程的困惑
【案例正文】
《公司背景》我所在的公司屬于跨地域辦公，有包括美國、臺灣、北京等多個辦公地點(diǎn)，公司沒有專門的項(xiàng)目管理部，沒有任何項(xiàng)目管理制度基礎(chǔ)，沒有推行cmm、iso，各地方主要通過電話會議、email進(jìn)行溝通。
《人員背景》我個人新來公司不久，隸屬于軟件部門的PM組。和我共同工作的組員還有兩位應(yīng)屆畢業(yè)生，我們的經(jīng)理是一位有8年技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的老員工。
《任務(wù)背景》經(jīng)理要求我們pm組的目標(biāo)是先制定一套項(xiàng)目管理流程、列出研發(fā)部門需要和應(yīng)有的文檔。
《問題背景》在關(guān)于管理流程的制定上，我和另外一位同事始終不能達(dá)成共識。我認(rèn)為主要應(yīng)從項(xiàng)目啟動到項(xiàng)目結(jié)束中間的若干階段來分析，同事則認(rèn)為應(yīng)該把現(xiàn)有項(xiàng)目分成大項(xiàng)目、小項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目等幾類，然后再分別制定流程。當(dāng)然，我們也和經(jīng)理進(jìn)行過溝通，但仍無法在流程問題上達(dá)成一致。
問題1：經(jīng)理并沒有授權(quán)我們誰來負(fù)責(zé)哪部分工作。這種情況下是不是應(yīng)該每個人按照自己的思路做一套東西來讓經(jīng)理選擇呢?(這樣也太浪費(fèi)資源了)
問題2：我認(rèn)為經(jīng)理在分配任務(wù)時不指定責(zé)任人的做法欠妥(或許是他不信任任何人)，那我是不是應(yīng)該提醒他呢?
問題3：我們的流程該從哪里入手?
項(xiàng)目管理者聯(lián)盟專家劉羚點(diǎn)評!
關(guān)于這個案例，首先需要分析一下其問題。前兩個問題本質(zhì)上與項(xiàng)目管理流程的制定并無直接的關(guān)系。作者質(zhì)疑其經(jīng)理任務(wù)交代不清，責(zé)任人不明確，也許不無道理，但這并不是阻礙項(xiàng)目管理流程制定的要害。關(guān)鍵和要害的問題案例中并沒有給出足夠的信息，比如：這家“沒有專門的項(xiàng)目管理部，沒有任何項(xiàng)目管理制度基礎(chǔ)，沒有推行cmm、iso，各地方主要通過電話會議、email進(jìn)行溝通” 的公司對于制定項(xiàng)目管理流程這項(xiàng)工作的目標(biāo)、要求和計劃是什么?第三個問題可說是附帶出來的重點(diǎn)，即制定項(xiàng)目管理流程的思路和角度。從文中看到，作者和同事產(chǎn)生了分歧，而其經(jīng)理對此沒有給出明確的意見，因此，導(dǎo)致作者對“我們的流程該從哪里入手?”產(chǎn)生了困惑。
對于前兩個問題，我認(rèn)為作者不必過多關(guān)注，可以對經(jīng)理提出自己的意見，但其質(zhì)疑“經(jīng)理并沒有授權(quán)我們誰來負(fù)責(zé)哪部分工作。”也不很妥當(dāng)，在大框架和流程思路都沒有確定下來的情況下，也許經(jīng)理的目的就是讓大家充分展現(xiàn)自己的思路，以博采眾長。按照常理，如果同一項(xiàng)任務(wù)需要多人完成，的確應(yīng)當(dāng)指定負(fù)責(zé)人。但是本案例中，根本看不出來其經(jīng)理是如何分配任務(wù)的，所以就很難簡單得說一定要明確責(zé)任人了。畢竟，前面說了，這些不應(yīng)是本案例要表達(dá)的重點(diǎn)。
本案的關(guān)鍵點(diǎn)是作者和同事對項(xiàng)目管理流程思路的分歧，作者主張從項(xiàng)目階段入手，另一位同事主張先對項(xiàng)目分類，再制定流程。實(shí)際上，我并不認(rèn)為二者有什么不可調(diào)和的矛盾和沖突。從項(xiàng)目階段入手，定義項(xiàng)目啟動到項(xiàng)目結(jié)束期間各個環(huán)節(jié)的活動、輸入、輸出、角色等等、這是制定項(xiàng)目管理流程的基本思路，但其前提是要能找到公司所有項(xiàng)目階段活動的共同點(diǎn)。如果公司的項(xiàng)目類型很多，項(xiàng)目之間有明顯的差異，項(xiàng)目生命周期的特征很難統(tǒng)一概括起來，那么，先對項(xiàng)目進(jìn)行分類，然后針對每一類項(xiàng)目制定流程，不僅可行且操作性會更好一些。但其前提就是要能夠?qū)镜捻?xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的分類。分類以后，制定流程，仍然可以從項(xiàng)目階段入手，定義各個環(huán)節(jié)的活動。
無論從哪里入手，都應(yīng)當(dāng)先從分析項(xiàng)目管理現(xiàn)狀入手，找到當(dāng)前項(xiàng)目管理中需要解決的問題，然后才是規(guī)劃項(xiàng)目管理體系，包括流程的框架、思路和基本內(nèi)容。而從文中可以看出，該公司承擔(dān)制定項(xiàng)目管理流程任務(wù)的PM組，人員構(gòu)成也有很大的問題，有新員工(作者)，有剛畢業(yè)的學(xué)生，既對公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不一定充分了解，畢業(yè)生更是連工作經(jīng)驗(yàn)都缺乏，這樣的一個團(tuán)隊(duì)，尚無扎實(shí)的基礎(chǔ)，就想制定項(xiàng)目管理流程，怎么可能不面臨困惑?
