成功的項目管理具備一種能夠快速變革、快速適應(yīng)變化的文化和組織。
合作與競爭
某集團(tuán)投資千萬元招標(biāo)信息化項目，該項目又包含了一攬子小項目。對于ABC計算機(jī)公司來說，這是個千載難逢的好機(jī)會。
但要想完整中標(biāo)該項目，需要ABC公司內(nèi)的三個業(yè)務(wù)部門通力合作。出于調(diào)動各部門積極性、加強(qiáng)部門之間相互競爭等考慮，ABC公司管理層做出決定：讓每個部門單獨對項目進(jìn)行投標(biāo)，無論哪個部門贏得合同，另外兩個部門都被當(dāng)作分包商。
經(jīng)過幾十次討論、修改標(biāo)書、與客戶溝通，其中一個部門終于贏得了項目合同。項目的順利落地，讓管理層認(rèn)為這種競爭是有益的。
但四個月后，其結(jié)果截然相反。由于存在競爭關(guān)系，三個部門之間拒絕溝通，不愿共享信息。為了保證本部門利益，贏得合同的部門常常將少量的工作外包，沒有充分利用其他兩個部門的資源，造成項目成本相對較高，甚至出現(xiàn)了停工。此時此刻，管理層才意識到競爭機(jī)制的劣勢。
實際上，項目管理應(yīng)該努力營造合化，避免不合作文化。競爭文化在短期內(nèi)是健康的，特別是有大量工作要完成的時候，但長期效果通常不太樂觀。
責(zé)任共擔(dān)與責(zé)權(quán)分離
一個項目一般分配一個項目經(jīng)理和多個直線經(jīng)理，項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多個直線經(jīng)理。如在一個ERP項目實施中，項目經(jīng)理是ERP項目的牽頭人，而直線經(jīng)理則分別是ERP項目中的營銷模塊負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)模塊負(fù)責(zé)人和財務(wù)模塊負(fù)責(zé)人等。
一個好的項目管理，需要公司對項目職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任有清楚的認(rèn)識和分工。其三者的相互關(guān)系是：責(zé)任= 職權(quán)+職責(zé)。
在項目建設(shè)中，大多數(shù)公司認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)該對項目負(fù)全責(zé)。不管項目成敗，所有責(zé)任都壓在項目經(jīng)理一個人身上;直線經(jīng)理則不必承擔(dān)責(zé)任。
實際上，盡管項目經(jīng)理具有對項目負(fù)責(zé)的職責(zé)，但由于大多數(shù)項目資源(如人力資源)直接受直線經(jīng)理的控制，直線經(jīng)理享有控制項目資源的職權(quán)，職權(quán)與職責(zé)并不是統(tǒng)一在項目經(jīng)理一個人身上，因此，不應(yīng)該讓項目經(jīng)理承擔(dān)所有責(zé)任。
在優(yōu)秀的公司里，直線經(jīng)理與項目經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任。但他們所承擔(dān)的責(zé)任類型有所不同。直線經(jīng)理負(fù)責(zé)項目人員配置和變更管理，而項目經(jīng)理則主要協(xié)調(diào)項目內(nèi)外關(guān)系，直接對其主管經(jīng)理和項目客戶負(fù)責(zé)。
由于責(zé)任共擔(dān)，項目經(jīng)理與直線經(jīng)理就可以把精力集中在，如何協(xié)作完成項目，而不是為人員調(diào)配、延期責(zé)任等問題爭論不休。
