在PMBOK中的風險管理其實流程很簡單，風險識別-風險評估-風險控制。但實際上，我們在風險管理落地是非常差的，主要體現(xiàn)在：
1、風險識別過程中，目前依賴于項目經(jīng)理的經(jīng)驗，如果此項目經(jīng)理為新入職的員工，這個就抓瞎了。而作為風險識別最有利的風險數(shù)據(jù)庫，在很多企業(yè)并沒有真正應(yīng)用起來，連最起碼的項目總結(jié)，很多公司都流于形式甚至是根本就沒有展開;項目經(jīng)理博客
2、在風險識別過程中，充斥著泛泛的風險list，而且備選方案同樣也是隨手之作，如：識別風險“人員離職造成進度延遲”，備選方案“加班”。從這個備選方案中，我們看出該項目經(jīng)理的無助，同樣也看出項目經(jīng)理的隨意和流于形式。加班能解決人員離職造成的資源缺口?你讓原來N個人的活通過加班來給N-1個人來做?
針對上面的問題，或許項目經(jīng)理們尚無警覺，不愿意做此類“務(wù)虛”的工作，結(jié)果呢?當我們反復(fù)抱怨：關(guān)鍵人物關(guān)鍵時刻不在現(xiàn)場，需求變更甚為頻繁。有沒有回過頭來想想，開工之前，有沒有預(yù)估過會發(fā)生此類型情況?有沒有根據(jù)所識別的風險與其他同事商量解決辦法?為什么非得到事情發(fā)生了，才去承擔由此帶來的后果?
那么風險管理要怎樣才能落地呢?
1、一定要端正態(tài)度，不能流于形式，是真正需要對項目有個清晰的認識后再去做;
2、風險的識別工作，一方面得益于項目經(jīng)理的經(jīng)驗，另一方面需要風險數(shù)據(jù)庫和項目情報，如何獲取項目情報，請參看我的博文《淺談企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)-情報工作》;項目管理論壇
3、一定要做好總結(jié)，你的總結(jié)會是下一個項目的評估依據(jù)之一;
風險數(shù)據(jù)庫不僅僅是記錄你在項目過程中遇到什么，還需要包括你是怎么處理他的，你的處理效果如何，還有沒有更好的辦法等等
4、一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)嚴重影響項目進程且未能列入到風險list中，應(yīng)盡快啟動危機管理流程，詳細內(nèi)容請參看《項目管理之危機管理》
5、風險list應(yīng)盡可能的詳細，不能泛泛而談，如：需求變更的風險，應(yīng)根據(jù)風險數(shù)據(jù)庫及項目情報，分析最有可能發(fā)生變更的模塊，并制定相應(yīng)的解決措施，如設(shè)計時的擴展考慮等等。
沒有任何項目沒有風險，幾乎每個項目都不可能順風順水的完成項目目標，因此良好的風險管理流程將幫助你處理好項目中的不確定因素，保證項目的順利進行!
